绩效管理的困境与对策
* 来源: * 作者: * 发表时间: 2019-09-29 9:13:51 * 浏览: 8
绩效管理是全球十大管理问题，被认为是企业管理的弊端之一。这样，当然不是要否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒业务领导者，管理人员将更多精力投入到研究和实践中，以便更好地加强绩效管理。通过总结绩效管理的长期实践经验，可以得出结论，绩效管理存在一些问题。针对这些问题，请提供一些解决方案以帮助所有人。 I.绩效管理中的常见问题概念不清楚绩效管理和绩效评估是两个不同的概念。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效评估之间的区别。人们倾向于忽略绩效管理的大系统，而将绩效评估分开。没有绩效计划，也没有沟通。评估后，将发布评估表，并且没有后续内容。在这种情况下，绩效管理的结果肯定不是理想的。因此，在企业中实施绩效管理的最重要也是最重要的一步是“洗刷”公司的管理层和员工。他们有必要了解自己不在绩效管理的其他方面，而只是进行绩效评估。结果将会太多。位置不明确绩效管理的应用程序可以满足许多目的。每个公司的情况都不一样，因此在实施管理时应该有自己的重点。一些公司可以将绩效管理提升到战略执行水平，并将其视为实现公司目标的重要工具。一些公司可以首先将绩效管理视为薪酬调整工具，并成为企业激励机制的重要组成部分。实际上，当被问及许多公司的经理以及他们的公司为什么实施绩效管理时，大多数人都无法准确回答他们。绩效管理需要与公司的特定阶段和特定情况相结合。这个概念很难更新当前，绩效管理理论层出不穷。企业需要不断学习新理论，探索新理论在企业中的应用。但是，许多人无法跟上这一步伐。因此，绩效管理还必须与时俱进，并不断更新其概念。过于完美的追求在设计绩效系统时，人们总是尝试设计全面，完美或追求流行的绩效评估方法。根据80/20规则，80％的工作产出由20％的关键工作完成。评估需要注意20％的关键工作。如果评估过于全面，没有重点，评估项目太多，则很难确定影响绩效的关键行为，因此就无法为员工行为改善提供指导。此外，公司努力设计出完善的评估表，同时带来操作上的困难。太多地追求评估方法，例如一些公司高度尊重360度反馈，但不希望看到自己的公司是否具有实施这种绩效评估方法的文化背景。民主化陷阱设定绩效目标时，员工和主管应就绩效目标达成一致。但是，由于人类的自私，除非是那种喜欢追求成就感和挑战感的人，否则普通人将尽可能少地设定自己的绩效目标，并且应该放宽评估标准。民主是必要的，但过度民主是不可接受的。应当征求员工的意见，但不应随和。指标难以确定指标是指对员工进行评估的方面。这些指标设计不当，可能无法反映员工的实际表现，甚至给出错误的反映。评估指标的设计可以说是绩效管理中的一个问题。很难确定标准。如何检测确定绩效考核标准也是一个问题。如果标准太低，那么这样的评估就没有意义，因为任何人都可以实现。如果标准太高，即使员工无法全力以赴，士气也会受到打击。俗话说，跳起来摘桃子是一个标准的形象隐喻。目标难以量化量化是设计绩效评估指标和标准的基本原则。对其进行量化的原因主要是因为它可以是客观的并且排除主观性和随机性。但是，量化不要太迷信，希望一切都可以量化。对于生产质量，量化是没有问题的。但是，对于工作态度和其他内容，很难量化。不重视沟通有些领导者不了解绩效管理的含义，也不了解沟通是绩效管理的核心。普遍的现象是评估分数由主管打出，并在评估完成后移交给岳阳人力资源部门。较低的级别不知道上级为自己赢得了几分。即使员工先给自己打分，主管也会给分数打分，主管和员工的得分不同，主管不会解释员工。员工无法通过评估来找出需要改进的地方，因此表现不佳的地方仍然表现不佳。二，做好绩效管理绩效管理的目的是让员工保持职业道德，此时最合适的手段是结合既定目标并同时提供支持反馈。设定目标设定目标时，最重要的是能够查看它们，即确认它们可以回答以下问题：“我怎么知道我已经成功了？”必须确定所设定的目标是与总体组织目标保持一致。还必须确保每个任务，甚至每个动作，都将员工，团队或整个组织推向同一方向。员工需要了解他们的工作与组织目标之间的联系以及如何创造更高的价值。相关性很重要。 “为了确保相关性，公司必须实施“向后思考”模型。这是因为“向后思考”结合了现实和紧迫的因素。如果不是这样，很容易设定六个月后的未来。目标，然后说：“时间还早，我现在不需要做任何事情。逆向思维可以帮助员工认识到，如果您想在每月/每月/每天实现某个目标，则必须在本周内完成X，Y，Z任务。通过回头思考，员工可以看到里程碑和操作步骤，但可能不会在几个月内就可以将其完善到几周，甚至每天的任务管理系统都被设置为日常操作步骤。提供反馈并支持想要保持工作和工作绩效意愿的业务领导者，您需要掌握第二种技能是如何提供日常指导，支持和资源以帮助员工实现其目标的。为了实现这些目标，管理人员需要养成提供经常反馈的工作习惯。必须提供反馈，并在员工需要时提供反馈，您必须善于提供清晰的指导。同时，您必须善于与员工进行对话以解决问题。这类似于“您这样做。您尚未达到我们预期的结果。让我们回顾一下出了什么问题，然后通过集思广益找出原因。现在是什么情况？我们如何改变才能实现目标？另外，还有一种特殊形式的反馈，即开发反馈。这是关于员工当前绩效的对话。在许多情况下，这种反馈很困难，因为它与员工的成长有关，通常涉及员工的行为。问题，信念和信念。企业领导者必须首先获得员工的同意，然后再实施反馈。好消息是，管理人员只要不对主观判断和指控做出任何回应，就可以提供几乎任何形式的反馈。关键在于实施反馈时，重要的是要认为员工的意愿良好，只要他们愿意并可以控制足够的信息，技术和能力，每个人都希望做到这一点。如果不是，请查看问题并进行多次研究。领导者将陷入困境，即使是最有经验的领导者也将难以应对。在当前的经济形势下，当领导者所在的行业健康发展时，面临的挑战仅仅是避免他们周围可能发生的不幸和困境。我一直处在一个良好的环境中。但是，当行业环境恶化时，经理的挑战更加艰巨。对于他们来说，他们必须处理很多情感问题。无论哪种情况，领导者都需要推动并审视当前情况。尝试并尽可能从过去的经验中学习。进行这种反思时，大多数人会使用此标准来判断他们是否是成功的老板。一个因素是他们是否可以为员工设定有意义的目标。它是提供指导和支持的能力，即使在最困难的时期，也可以帮助员工保持热情和绩效。
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